「摘要」本文以问题为导向，以“是什么、在哪里、怎么做”为主线，开展关于农发行数字化转型发展研究。首先对国内金融机构数字化发展进程及趋势进行总结，其次梳理农发行数字化发展实践及面临问题，进而运用战略管理理论提出“创新式、跃迁式、精益式、增强式”四种发展策略，最后以运营管理视角从“管理理念、制度完善、落地运营、推进加速”四个方面提出发展路径。
「关键词」农发行 数字化转型 策略 路径
一、研究背景及国内外趋势
（一）数字经济下的数字化转型
数字经济是以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素、以现代信息网络作为重要载体、以信息技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化的重要推动力的一系列经济活动。根据数字化程度的不同，“数字经济”中的“数字”可以分为三个阶段：信息数字化、业务数字化、数字化转型。数字化转型是指利用新一代信息技术，构建数据的采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，打通不同层级与不同行业间的数据壁垒，提高行业整体的运行效率，构建全新的数字经济体系①。
（二）国内外发展现状及趋势
从国际来看，数字化发展是目前提高国际竞争力的重要环节。从数字生态视角看，以中美欧为主要观察对象，国际格局呈现新的特征：国际数字贸易高度关联性；逐步形成互相协调与制约的多维多层次的竞合场景；国家合作战略具有高度动态性；数字联盟呈现聚集性特征②。
从国内看，我国银行信息化进程先后经历了单机处理、联机联网处理、数据大集中、互联网金融、人工智能等阶段，当前银行的数字化突出表现在“五大加速”。一是经营加速从“资金中介”向“服务中介”③转变。各大银行正加速从以支付结算和资金融通功能为主的纯粹“资金中介”，转型为提供支付、信贷、投行、咨询、智能风控等多种金融服务的综合“服务中介”。二是数据加速资产化。数据日益成为银行的重要资源和资产，资产化进程明显加速。三是智能决策加速覆盖全栈场景。基于AI的各类应用正加速在业务运营、风险监测、贷后管理、客户服务等更多场景运用。四是组织体系和业务流程加速重构。数字化条件下，银行业务出现了决策链条缩短、组织边界模糊、协同场景复杂三个主要变化，业务流程正加速向敏捷的趋势演进。五是人才建设加速向专业化自主化迈进。既懂金融、又懂科技、长期稳定的专职队伍，成为转型能否成功、并且自主可控的关键。
纵观国内大行，数字化转型已经成为普遍共识。从战略看，推出了数字化转型的顶层规划，如工商银行谋划建立“数字工行（D-ICBC）”，中国银行持续打造“数字中银+”品牌，建设银行打造“建行云”品牌等。从投入看，每年科技投入都超百亿元，根据2022年年报，各行金融科技投入均达到历史最高额度。其中，工商银行259.87亿元、农业银行205.32亿元、中国银行186.18亿元等④。从人员看，各大行的专职科技人员数量均超万人，科技人才使用量、占比还在逐年提高，2022年各行的科技人才分别为，工商银行3.6万人，建设银行1.58万人，中国银行1.33万人，招商银行1.08万人等⑤。
二、农发行数字化发展实践及存在问题
农发行信息科技建设历经信息化起步、关键业务系统集中建设、关键业务系统优化升级、IT架构全面优化等发展阶段，持续推进科技支撑现代化。到目前为止，约建成170个应用系统，实现对业务架构主要业务领域的覆盖。但是，农发行数字化转型发展还面临很多挑战。
（一）数字化转型认知程度有限——不愿转
1.存在观望心理。在执行层面看，尽管总行制定了数字化转型战略，仍然有部分同志存在“等政策、等指令”的传统依赖思想；“说得多、做得少”，认为数字化转型是顶层设计，基层参与转型发展较难；主要以买硬件、上系统、打通数据为主要手段，从思想观念上还需提升到数字化发展格局的高度谋划发展，数字化转型内生动力不足。
2.认知程度有限。从基层行层面看，有的统计人员参与数字化转型的原因是希望“利用大数据”整合统计报表。基层行的技术人员往往是统计、综合岗兼职，有些同志认为数字化转型与自身关联度低，处于疲于应付、闷头干活的状态。从认知层面看，存在路径迷茫，基层行业务营销手段单一，认为数字化转型“或许是一个办法，但却无从下手”，在认知程度上存在一定偏差。
（二）数字化转型能力不够——不会转
1.技术持续性供给不足。提供金融服务精准化程度不够，服务客户便利性、功能性存在缺陷，距离客户更加需要的“一站式”服务还有很多提升空间。比如，基层行还存在新开户需要一天的时间办完手续、资金支付手续从省市县传递时间过长等系列问题。
2.“融智”持续性不够。从全国来看，省级农发行与各省的政府平台对接不够密切，部分中长期业务错过最佳窗口期。从各省经济发展目标、农村资源禀赋、“三农”市场资源配置来看，还不能作出及时、有效反应。从风险管理视角看，数字科技、智慧管理是识别、防范、化解金融风险的有效手段，化解地方隐性债务风险还需大数据智能化长期支持，系统性风险的隐蔽性还需智能化识别来破解。
（三）数字化转型成本比预期高——不能转
1.不确定因素多。在转型过程中，不可预见的问题需要追加人、财、物的投入，伴随着管理规模、范围的逐步增加，协调成本逐步增大。从外部看，传统业务流程和营销模式面临淘汰，各金融机构逐步进入“三农”金融市场，客户更需要个性化的产品、高效的服务，农发行应积极满足转型后的市场需求，并应对磨合期出现的各种问题。
2.转型阵痛期长。数字化转型是一个漫长且需不断纠错的过程，在资金满足需要的前提下，仍需要一个磨合期，比如新核心系统上线经历了多次调整。数据战略、机制建设、数据应用、数据保护等方面内外部数据整合欠佳，农业有效数据资源不足，数据管理长效机制不够成熟，导致对数字化转型的作用产生疑虑。
（四）数字化转型人才不足——不敢转
1.高素质人才职业粘性不足。数字化转型发展的速度往往快于科技人才更新转换的速度，高素质人才对本单位的职业粘性呈递减趋势，现有的人才（一些支行仅有2到3名信贷经理）难以满足转型发展的需要，原来的技能型人才可能会成为“惰性”员工，进而影响基层行发展。
2.科技业务双精通的复合型人员短缺。从执行层面看，对信息科技重视程度不够，业务发展与数字科技融合度不足，金融科技的支撑作用未能有效发挥。从人力资源看，尚未构建业务与科技同步发展的教培制度；业务部门参与信息科技的积极性不高，与信息科技部门间缺乏长效沟通机制。
三、数字化转型策略分析
通过技术力量持续为农村经济高质量增长赋能是农发行数字化转型的最终目标。本部分结合战略管理理论，从“范围、强度、进程、取得成效”四方面因素；横坐标为决策转型的范围，分“重点突破”“全面推进”两个范畴；纵坐标为转型的强度，分“强化战略”“重塑战略”两个层级；建立“创新式、跃迁式、精益式、增强式”四种策略模型供决策者参考（如图1所示）。
从转型执行层面分析，创新式策略是本质的改变，集中重点领域，解决难点与痛点问题，发挥以点带面的成效；跃迁式策略体现领导者具有强烈的转型意识，明确的目标与计划，具备坚实的数字化能力，持续更新迭代的拓展能力；精益式策略在相对稳定的背景下执行，聚焦信贷产品、流程优化、管理模式等开展转型，倍增协同效率，强化战略集群；增强式策略相对系统化、范围广，适合由骨干与专家共同推动，以清晰战略目标为保证，分工明确的高层组织推动，基础配套设施全面，技术成熟、全面系统增强企业优势。从变革的强度来看，建议可以选一个省级分行运用重塑策略模式，以点带面、星火燎原；或可参考总行成功开发的小微智贷系统，办贷效率提升到智能化水平，发挥“头雁”效应；从全国范围看，如果采用跃迁式策略模式，内部需提高数字迭代能力；无论是重点突破还是全面推进，都需要客观分析自身资源禀赋结构，制定相应的决策与规划。
四、农发行数字化转型路径分析
综合考量农发行数字化发展实践，如有条件，建议建立与国际接轨的数字金融体系，有利于农发行乃至中国政策性金融机构在未来引领全球的农业金融市场方向。本部分考虑到农发行数字生态现状，以运营管理视角看，从“管理理念、制度完善、落地运营、推进加速”四个方面提出发展路径。
（一）统一理念：形成数字化的认知和思维方式
1. 领导力转型（落实层面）。本文的领导力是指农发行省级分行的领导班子带领本行员工将数字化转型落实并实现经济价值的能力。领导力的顺利转型将直接影响数字化转型的战略落实落地、规定目标、有效组织、优化流程等环节。农发行的数字化转型，省分行领导要成为转型的“带头人”，开展决策从“凭经验”向“精准数据”“智能应用”“信息分析”“科学决策”转变。针对农发行金字塔型管理架构，建议通过数字化转型，打通各条线节点，由自上而下的垂直式、条线式管理，平滑过渡到平行领导力与垂直领导力“多维度”“网状”管理模式转型，引导和激发每一个参与者在数字化转型的主动性，实现同向、同频发力的目标。
2.主动构建数字化思维方式（执行层面）。基层行是实现数字化转型的底层执行者，建立多维网状的数字管理架构，每一名员工都是关键节点。围绕数字化转型过程中产生的连接，激发每一个节点的个体价值，让每一名参与者都能享受到数字转型带来价值（或奖励）、效能。从疲于应付到主动执行，从“我要做”“我愿意”的主动执行，再到“必须做”“怎么做才能到实现”主动思考、积极参与。
（二）决策规划：数字化组织结构与人力资源重塑
1.数字化组织结构。以数字化的“业务流（动性）”为基础进行组织结构转型，整合发展流程、制定新的管理模式，构建明晰的组织结构、数字化业务模式与数字生态系统，最终在整体协同的数字化背景下，形成全新的流程闭环，搭建集成度高、扩展性强的数字化平台。
2.人力资源架构重塑。根据数字化转型需要重新构建聚集人才平台，形成战略支点。优化人才库，为数字化转型在技术、体制机制、业务创新等环节保留人才配备空间。强化业务和技术深度融合，推动跨地区、跨条线的人才流通机制，真正做到人岗相适、人事相宜、人尽其才。做好轮岗工作，作为培养转型人才的有效途径，应通过轮岗补齐业务经历的不足，提升业务理解力，或从业务转型出发，补充科技能力的短板，达到“技术”+“业务”能力的结合。
（三）落地运营：内部资源有效配置
1.资源配置转型。转型制度确立后，数字金融各项技术还需打通数字堵点，具体可以从“人、贷、景”三个维度发力。“人”的环节主要是指服务对象，即客户，要以提升获客能力、留客能力为着力点，为客户进行专属定制服务，通过大数据分析技术，不仅要精准提供服务，还要实现及时触达到客户眼前。“贷”的环节主要针对农发行提供的信贷产品，通过数字金融实现全链条、全场景的数字化智能化，利用数字技术的有效触达节约客户时间，以节奏最短、目标最清晰方式呈现给客户。“景”的环节是指为客户提供线上和线下相结合的场景化服务，实现柜台与客户的无缝衔接，以云技术、算法、大数据等数字技术为支撑，通过智能识别、智能导购等营销方式，深化客户的服务体验感；在信息披露上，突出简明易懂，让客户愿意看、看得明白，喜欢用、用得方便。
2.开拓创新技术应用版图。探索元宇宙等前沿方向，构建物理农发和数字农发的虚实映射和互通共融。研究批量应用RPA机器人等，协助基层行完成“大量规则固定、重复性较高、附加值较低”的业务流程，提高工作效率，赋能基层治理能力。建立数字化风险管理体系，由传统的财务数据分析转变到利用大数据综合分析违约概率，进行信用风险管理，由过去事后减少违约损失过渡到运用大数据进行事前监测、事中实时监控、事后风险处置等。
（四）推进加速：探索农发行数字金融生态
1.提升农发行数字治理能力，建立农发行数字生态。紧跟国家“东数西算”战略，建设农发行自有数据中心并推出“农发云”，以“技术+业务+应用”为驱动建设完全自主的数据中心。向各类客户展开RPA技术支持和业务合作，帮助客户解决资金自动化管理、跨系统报表归集统计等难点问题，为拓宽金融生态圈打好坚实基础。针对政企、交通、园区、商超、医院等细分领域客户，辅助研发司库和收单系统，助力贷款企业资金看得见、管得住、用得好，同时开辟农发行支农资金筹集新渠道。
2.贡献农发行数字方案。全面赋能数字乡村经济，打造具有国际竞争力的数字产业集群。赋能数字乡村经济，助力乡村振兴，提供实体经济（客户）多样化金融选择权，结合各省数字发展规划制定相应的数字乡村方案，推动农村金融服务实体经济落地有效。开展数字治理国际合作，打造数字治理规则的“中国农业政策性银行模板”，为数字化转型贡献“农发行”方案。
注：
① 国务院发展研究中心课题组.传统产业数字化转型的模式和路径[R].北京:国务院发展研究中心,2018.
② 张蕴洁,冯莉媛,李铮等.中美欧国际数字治理格局比较研究及建议[J].中国科学院院刊,2022,37(10):1386-1399.
③ 董希淼.商业银行,由“资金中介”转向“服务中介”[J].现代商业银行,2017,(13):12.
④ 纪志宏.国有大型银行数字化转型行稳致远[J].中国金融,2022,(12):56-59.
⑤ 李凤文.科技人才是银行数字化转型的关键[N].中国银行保险报.2022-09-08.
