主持人语：
在客户需求升级和银行竞争新常态的环境下，卓越的运营体系是未来银行的核心竞争力，是构筑差异化优势的重要手段。为推进农发行数字化转型，构建服务现代银行建设的运营管理新格局，2024年3月6日，农发行印发《中国农业发展银行智慧运营发展规划（2024-2025年）》，标志着智慧运营体系建设工作全面启动。本刊特邀农发行运营管理部主要负责人李若原，对数字化转型背景下的智慧运营体系建设相关内容进行解读。
农发行运营管理部总经理李若原接受本刊采访。
主持人：请问启动智慧运营体系建设的背景是什么？
李若原：2018年我行运营集约化改革启动，2022年全国大集中上线，全行由分散运营转变为集约化运营。下一步集约化改革怎么走？运营发展方向在哪里？这些就成为摆在运营人面前的重大课题。在此背景下，2023年我们主动破题，开始新一轮改革探索。
首先，我们对运营自身的发展阶段进行了评估。当时，“前台业务受理、后台集中处理”的集约化运营模式运行平稳，“3主+N特色+2辅”的运营全渠道服务生态初步形成,“三平台一库”的运营管控体系开始创建。在实现全国大集中的过程中，运营业务与技术深度融合、运营队伍得到极大锻炼，管理逐步精细，整体水平有了质的提升。对照“分散、集中、精益、智慧”的运营普遍发展规律，我们已经处在精益运营阶段，下一步方向毫无疑问就是智慧运营。
与此同时，我行数字化转型迈入快车道。2023年3月，钱文挥董事长在总行金融科技和数字化发展委员会会议上提出，要打造“数字农发”特色品牌，把握精准、开放、智慧、体验、风控五个特征。农发行信息科技“十四五”规划明确提出，要建设智慧运营服务能力。这些既对运营创新转型提出了要求，也提供了重要机遇。
放眼外部，同业运营部门正广泛运用数字技术对运营板块进行重塑。我们亟需紧抓数字化转型机遇，加快推动我行运营流程、系统、模式的迭代升级。同时，随着农发行客户群体的扩大，个性化、差异化、定制化服务需求越来越多，运营作为银行对客服务的重要窗口，特别需要借助数智化手段满足客户新的服务诉求，提升客户体验。
主持人：作为指导智慧运营体系建设的规范性文件，智慧运营发展规划出台过程是怎样的？
李若原：事预则立，规划先行。2023年初，我们就启动了智慧运营发展规划编制工作。4月，将“数字化转型驱动下的智慧运营”列为部门年度重大课题，面向全系统公开征集、择优选拔，组建了山西、湖北、新疆3个省行课题组。5月-8月，组织课题组集中攻关，以湖北分行为代表形成了非常有价值的研究成果，为规划编制提供了重要参考。在这期间，运营管理部也将智慧运营列为同业调研必选题，主动与国开行、建行、交行等同业沟通交流，积极吸收他们在网点数字化建设、运营业务流程优化、运营风险防控、集中作业管理、数智工具应用等方面的经验做法，保证我们的规划高标准制定、高起点开展。
9月，为深化研究成果，我们进一步发动运营条线力量，邀请山西、湖北、重庆、四川、云南、甘肃6家省行召开专题研讨会，共同细化智慧运营发展目标和思路。10月-12月，部门组织骨干力量成立专项团队，开展智慧运营顶层设计，逐项敲定重点任务，形成了规划初稿。2023年底，我们就规划内容向行领导专题汇报，并征求了人力资源部、战略规划部、乡村振兴部、产业客户部、信贷管理部、风险管理部、内控合规部、信息科技部、软件开发中心9个部门和各省行意见，进一步加强了规划任务与其他业务板块的互动联系。
在中央金融工作会议将“数字金融”列入“五篇大文章”后，2024年1月，总行召开了数字化转型务虚会。我们把智慧运营的思考在会上进行了汇报，将智慧运营规划与全行数字化转型的工作思路对接，进一步完善任务内容，最终完成规划编制工作。3月，正式向全系统下发规划，成为指导智慧运营体系建设的规范性文件，也标志着相关工作全面启动。
主持人：智慧运营体系的主要内容是什么？
李若原：运营体系涵盖接触层、交付层、管控层三层。从功能定位来看，接触层是整个运营体系与客户交互的“触点”，交付层是支撑产品和服务生产交付的“工厂”，管控层则是统筹协调各类运营业务有序开展的“大脑”。我们根据业界共识和我行运营工作内容，搭建了农发行的智慧运营体系。
主持人：从智慧运营体系框架看，接触层包括企业网银、手机银行、营业网点等主要面向客户的服务渠道及服务流程，在这一层面安排了哪些重点任务？
李若原：在接触层，我们主要是抓场景建设，以场景为载体融通对客服务触点。一是拓展线上渠道服务空间。除了优化现有的企业网银、手机银行、银企直联功能外，主要是打造“农发智银”统一服务门户，丰富运营场景生态，真正建成一个场景多元、流量聚集的“生态圈”。例如我们正在跟进的上海现代农业产业园（横沙新洲）、中国-东盟信息港公司合作平台等重点项目，以及正在拓展的特色资金数币支付场景，就是要打造生态场景样板。二是深化网点标准化智能化建设。这项任务在山东、湖北、重庆、四川、甘肃5省的试点工作已经取得阶段性成效。下一步除了深化试点成果外，在对客服务一体化方面，主要是优化劳动组合、再造业务流程、明晰职能定位、完善激励约束机制；在基础工作标准化方面，既有“硬件”标准化，也有“软件”标准化，硬件方面是营业厅堂视觉形象建设的有序落地实施，软件方面是继续提升柜面服务规范化水平；在运营设施数智化方面，准备逐步推广移动云柜面、自助柜台、智能重控柜、智能监控系统等设施。三是推进线上线下一体化建设。我们今年组建了专班，全面梳理线上线下业务，统一对客服务标准，打通不同渠道服务资源，以满足客户全渠道一站式金融服务需求。
主持人：第二层交付层包括核心业务系统、运营大集中平台等主要面向内部的业务系统及操作流程，在交付层安排了哪些重点任务？
李若原：在交付层，我们主要是抓流程优化，以流程为核心支持高效业务交付。一是提升业务流程自动化水平。与线上渠道相比，目前综合前端还是通过输入交易代码、登录不同系统界面办理业务，柜员操作繁琐、学习成本高、处理效率低，下一步我们将结合核心业务系统架构转型，按照可视化、易操作的原则，由“面向交易”转为“面向客户和业务场景”，进行流程整合衔接，提供“端到端”服务，增强用户操作便捷性，提高业务交付效率。以账户开立为例，涉及账户开立、客户印鉴管理收费等独立交易，优化后将实现流程的完整串接、自动嵌入，只需一个模块点击，然后按照关键流程节点提示，一条流程办到底。二是推进系统间业务直驱。目前核心业务系统已经与信贷系统实现了25个直驱交易，将来我们希望能够与更多的业务系统实现直联对接，尽可能减少业务落地处理。三是完善集中作业模式。上一阶段运营集约化改革完成了主要柜面业务的上收，将来我们要逐步承接更多的网点高风险业务、跨条线业务。例如，我们正在探索分录记账、强制验印通过等网点业务集中处理，与信贷管理部协同推进个别业务、个别区域的信贷放款支付集中处理，配合内控合规部分步实施反洗钱可疑交易甄别集中上收，相信未来还会有更多的跨条线业务能够共享集中运营资源。同时，我们将不断深化智能字符识别（ICR）、机器人流程自动化（RPA）等技术应用，增强大集中业务智能处理能力，减少人工操作环节，提升集中作业水平。
主持人：第三层管控层包括运营应用服务管理平台、参数管理平台等横跨不同运营活动的管理载体及管理机制，在管控层安排了哪些重点任务？
李若原：在管控层，我们主要是强化数据分析应用，以数据为抓手强化专业精细管控。将来运营业务运行保障将更多依靠“数据+模型+策略”，让数字多“说话”。这方面安排了5项子任务，概括起来就是“三平台一体系一家园”。其中，运营应用服务管理平台是集运营系统应用问题管理、优化建议收集、非正常开放服务报备功能为一体的综合性服务管理平台，后续将在问题快速受理、准确定位、处理时效管控等方面持续完善，为用户提供敏捷化、一站式运营应用服务。参数管理平台是全行业务参数的统一管理和发布系统，目前已经实现参数管理线上化，后续将推进全行机构用户统一管理、参数纳管范围拓展、参数平台性能优化，实现全行业务参数的专业智能管理。运营可视化监控平台是在一体化运维平台的运营监控模块基础上进行重建，拓展运营监控范围，增强业务连续性管理能力。运营数字化风控体系的关键是构建运营高频业务风控模型，实现运营风险的自动化、全流程管控。运营家园是一次部门头脑风暴中迸发出的新概念，它与前面的几个系统有所区别，不是冷冰冰的系统，而是要建成运营人的精神家园，既要能提供运营人需要的专业知识，更要能给予温馨的人文关怀。
主持人：请问为保障上述重点任务落实落地，制定了哪些方面措施？
李若原：一是坚持理念先行。思想是行动的先导。在部内，我们充分开展专题研讨，引导每名班子成员、每个处室、每名员工主动思考智慧运营，主动对标智慧运营任务要求，形成部内共识；在总行部门之间，利用联学联建、运营小课堂、青年辩论赛等载体，搭建与信贷管理部、产业客户部、信息科技部、软件开发中心等部门沟通交流载体，共同找准工作契合点；在条线，利用农发行大讲堂、运营条线工作会、运营培训班、运营管理知识库、上海国家会计学院网络培训平台深入宣讲，促使条线员工充分理解智慧运营发展方向和工作目标，逐步营造“数字文化、智慧运营”的浓厚氛围。
二是建强人才队伍。人才是创新的第一资源。从2023年初开始，我们建立了课题、专班机制，从中发现了一批条线优秀人才。2024年开始，我们逐步建立起运营基础人才库、专业骨干库、拔尖人才库，储备了数字化转型方面的智力资源。下一步将在完善课题专班管理机制、丰富培育载体等方面下功夫，形成“塔基更实、塔身更稳、塔尖更高”的运营人才金字塔。
三是优化管理架构。智慧运营体系建设将会带来运营管理模式、作业流程、系统支撑的变化，需要建立与之配套的组织架构和业务架构。2024年初，我们进一步理顺部门内部处室职责，设立了支付清算团队、集中作业团队。对省级以下运营部门，按照“省级分行经营管理枢纽平台、二级分行经营发展基础平台、县级支行服务客户一线平台”职能定位，明晰了不同层级运营部门的职责，未来随着柜面高风险业务上收省行，区域性集中作业等工作推进，将进一步压实省级分行风险管控责任，突出二级分行辖内人员调配和日常督导职能。
四是完善协同机制。从实践来看，运营是全行业务处理和信息交互的公共平台，跨部门、跨条线的业务协同不可避免，相互协作才能产生更好的效应、更大的效益。为了促进跨部门协同，2023年开始，我们针对不同工作任务组建跨部门柔性团队，共同调查研究、制定方案、推动工作落地，例如与人力资源部、乡村振兴部、内控合规部、信息科技部等部门组建对客服务一体化柔性团队，有力推动了试点工作开展。下一步主要是更好发挥柔性团队敏捷灵活的优势，探索更多适合我行部门设置和组织架构特点的协同方式。
主持人：最后，请您谈一下对运营发展的愿景。
李若原：谈运营发展愿景，有必要回归到运营的本质、回溯银行运营发展历程。银行运营活动早期分散在各个业务条线与职能条线内部，随着业务规模扩张和前后台专业分工，原本分散嵌入的运营活动逐步集中，形成“运营板块”。无论是分散运营、集中运营，还是未来的智慧运营，银行运营组织交付的本质没有变，聚合资源、优化流程的主线没有变。过去可能主要关注产品交付结果，现在则要更多兼顾用户体验。着眼这一发展趋势，我们的长期愿景就是要借助数字化、智能化方式，实现用户体验与成本、效率、风控的统筹平衡，帮助我行培育更强的差异化竞争优势。
对客服务方面，智慧运营将使我行成长为具有市场竞争力的优质金融服务提供商。一是线下网点更像一个“金融服务综合体”，客户可以通过客服人员陪伴、远程柜员指导或者是自助的方式，咨询、体验、享用各种金融服务。二是构建一个全渠道的“生态系统”。农发行既是生态系统的建设者，又是受益者，通过与其他生态成员联系交互，为生态圈成员提供更为丰富的定制化金融服务产品。
对内支持方面，智慧运营将成为行内资源聚合、流程贯通的强大业务底座。一是运营能力支撑全行成为更有效率的组织。在运营能力组件化的基础上，进行“积木式”的运营业务流程设计，实现灵活组装、复用共享，使更多资源聚合到运营板块、更多运营能力赋予到前中后台，甚至一些运营能力、资源可以云上“逻辑集中”，促使全行产品高效、灵活交付，减少内部消耗，提高生产效率。二是运营数据成为全行重要的生产要素。运营板块天然对接多个业务条线，业务在运营领域的落地处理中积累了丰富的业务数据，其中不仅涵盖账户、资金收付交易等结构化数据，还有客户信息、产品偏好等非结构化数据，将来这些数据的价值将得到进一步挖掘，提供客户营销、风险防控等方面的运营支持，形成具有运营特色的新质生产力，赋能全行业务发展、经营管理。
运营人的价值实现方面，一是管理行运营人员将成长为银行业务的多面手。伴随着运营组织架构优化和职责边界明晰，管理行将成为运营新模式、新平台的策源地，运营人员将围绕高度、深度、广度强化对银行业务的理解，更多在业务架构设计、开拓创新、全面统筹等方面发挥作用，成为全面、深刻理解业务的管理型人才。二是网点柜面人员成长为高素质的综合服务能手。运营全国大集中已经释放了一部分人力资源，随着对客服务一体化建设的深化，柜面人员将承担更多客户营销与服务等高附加值工作，真正成长为通晓所有对客业务和服务技巧、能够为客户提供一站式服务的高素质人才。三是集中作业人员成长为不同业务领域的专家。“运营数字人”将代替人工从事一些规则明确、重复性高的工作，集中作业人员将不再局限于简单操作，而是充分发挥专业集中的规模化优势，逐步承担更多需要主观判断的专业审核、专业授权、专业咨询等工作，成长为特定业务领域的高端专家。
踔厉奋发启新程，笃行不怠向未来。运营管理部将积极落实总行党委“数字农发”决策部署，立足运营“支撑战略、服务客户、保障安全、创造价值”职能，厚植运营业务根基，将智慧运营融入全行发展大局，打造对内聚合产品和服务、对外连接客户与机构的数智化综合运营能力，统筹推进体制机制创新，支持经营管理提质增效，助力全行高质量发展。
