「摘要」本文结合银行集约化扁平化理论与实践，研究如何建立科学的集约化扁平化管理机制，通过合理配置资源、优化架构流程、完善责任体系，向内部管理挖潜增效，提升城市行的市场应变力、竞争力、经营管理能力，切实推动首都行实现高质量发展。
「关键词」集约化 扁平化 城市行 改革
为贯彻落实农发行总行党委2024年年度和年中工作会议精神，按照会议提出的“探索城市行集约化扁平化改革，提高劳动生产率”要求，北京市分行坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以打造现代农业政策性银行为目标，积极探索并稳步推进北京市分行集约化扁平化改革，通过走访一线、座谈基层、实地考察、问卷调查、专项调研等方式，深入了解全辖在机构设置、人员配置、业务流程、管理机制上的难点堵点问题，提出北京市分行集约化扁平化改革目标、原则和实现路径，旨在通过合理资源配置、优化流程架构、完善责任体系，推动全行人力资源活力进一步释放、内部管理质效进一步提升、机构设置进一步优化，为分行高质量发展提供有力保障。
一、银行集约化扁平化理论与实践
（一）集约化扁平化理论基础
集约化经营是指以最少的投入量获得最大收益率。现代意义的银行集约化理论要求银行对资源进行有效集中和利用，以共享服务理念，打造组织范围内的各类共享服务中心，从而提高资源的集中度和使用效率。
扁平化组织是以现代信息网络平台为核心纽带，利用信息的扁平化和数据的集中处理，缩短最高管理层到最基层一线的管理决策指挥链条，通过建立横向广泛、纵向相对紧凑的组织架构，减少管理层次和扩增管理幅度，从而提高管理效率，降低管理成本，提升企业对市场的反应速度。就银行而言，扁平化主要包括机构扁平化和功能扁平化两项改革。
（二）银行集约化扁平化的普遍做法
1996年以来，我国商业银行开始了较大规模的集约经营与扁平化管理。普遍做法是组织实施风险管理流程再造，分离前、中、后台职能，构建相对集中或独立的风险管控体系，包括信用风险管理、流动性风险管理、市场风险管理、操作风险与内部控制等。一是以客户为中心设置前台（包括业务部门及所有分支行），实行扁平化管理，减少中间环节。二是加强中台（主要包括规划管理、信贷管理、风险管理等）的规划、协调和支持主体业务的功能。三是将后台（包括财务管理、信息科技、后勤等支援性工作）支持保障单位和业务操作单位的相似功能并入统一部门，建立集中共享服务中心，使人力、财力、物力配置相对集中。
（三）农发行城市行集约化扁平化改革进展及成效
目前，农发行北京、天津、上海等城市行集约化扁平化改革试点正有序稳妥推进。从改革进展看，试点的三家城市行，通过事务性工作集中上收、数据治理、办贷管贷一体化等方式，对集约化扁平化改革进行了有益的实践。一是推进事务性工作集中上收。北京、天津分行持续研究上收事务性工作，由分行本级对工资发放、行员等级维护、档案管理等事务性工作进行集中处理，减轻支行工作量。上海分行通过精简发文、压缩会议、规范检查考核、减少临时性报告等方式加强源头控制。二是全力提升数据治理质效。北京分行开展手工报表治理，已上收基层行所有指标类监管报表，对辖内特色报表进行电子化上线和关键数据平台抽取填报。天津分行通过RPA技术、数据服务平台自主开发等手段，上收所有基层行全部指标类和辖内特色报表。上海分行上收支行（部）指标类监管报表填制、审核、报送工作。三是持续推进一体化办贷管贷。北京分行建立信贷人员统筹使用机制，集中全辖业务骨干集中攻克重大项目；建立立项会机制，围绕重点项目，直击项目“疑难杂症”，逐个疏通难点堵点，助推重点项目快速落地。上海分行建立业务营销一体化机制和重点项目推进机制，组建营销工作小组，联合支行摸排市场需求、走访营销客户，持续跟踪并推动业务落地。由支行分管行领导、支行客户经理、前台业务部门、调查评估中心人员共同组建项目推进小组，实现从项目营销到完成调查评估，全程共同跟进、协同作业。
二、北京市分行集约化扁平化方案
（一）总体目标
以打造现代农业政策性银行为目标，以服务客户为核心，构筑“责任明晰、机制完善、运转高效、动能强劲”的经营管理体系，通过扁平化分行职能，集约化支行职责，市行向经营与管理职能并重转变，支行从经营信贷全流程向突出客户营销、维护、贷后管理等核心职能转变，形成“做强市行，做精支行”的业务格局，积极下沉服务重心，不断夯实城市行“优而强、专而精”的可持续发展基础。
（二）原则要求
集约化扁平化改革是一项系统工程，要以树立全局观念、坚持系统谋划、持续动态优化、稳妥渐进推进改革为原则，坚持从全局站位谋划，跳出单一视角、部门利益局限，重点聚焦提升对客服务质效，强化管理创新赋能、人才培育赋能、科技数智赋能等，加快推进业务高质高效发展。
（三）实现路径
1.分行本级集约化扁平化措施
（1）明确分行职能定位。坚持“以客户为中心”，持续优化业务流程；通过上移经营管理重心、下沉营销服务重心，充分增强分行本级的统筹管理能力和对市场的敏锐性，做到及时指导、跟踪、培育重点客户和项目，成为全行融资融智方案的设计者，全面提升全辖履职发展能力。
（2）优化内设部门职责。一是全力提升前台部门一体化营销办贷能力。重点强化分行本级前台部门对北京市及各辖区政策要求、市场需求、客户分布的政策行业研究能力，锁定区域内外重大项目、重要优质客户，指导支行共同开展精准营销。优化分支行信贷业务流程。支行负责客户营销、评级、授信限额核定、授信、放款等信贷业务的发起，分行本级负责信贷业务的准入、调查、审查、放款流程。二是强化预防式管理。对关键性要素进行提前“预审”，建立预审台账，健全重大项目贷款审查前置机制，做实前瞻性、主动性的风险防控举措。优化放款监督职能，前置放款资料的收集、预审。三是坚持以风险合规防控为重点。压实支行“三合一”专员和兼职风险合规专员职责，将支行贷后管理、风险管控、内控合规、员工行为管理、纪检监督等抓实抓牢；强化法律审查职能，将依法合规贯穿合规风控各项工作全过程，促进风险防控前置，提升各部门各单位自查自纠、自我防控能力。四是提高集约化服务管理质效。树立共享服务理念，强化办公室的档案中心管理职能、人力资源处的薪酬福利管理职能、运营管理处的运营大集中职能、信息科技处的数据治理职能等，逐步将重复繁琐、耗时较长的事务性工作进行集中处理，最大程度释放低效人力资源，提升劳动附加值，助推前台和基层行集中营销精力、中后台集中风险防控能力，实现高质量发展的经营管理目标。全力为基层减负赋能，严控下发临时手工报表，持续优化系统抽取功能，提高数据处理质效，为全行经营发展分析提供科技支撑。
（3）健全管理机制。一是组建柔性营销团队。根据客户和项目的规模和复杂程度，粮棉油与产业客户处、基础设施客户处、调查评估中心和支行形成营销合力，组建柔性营销团队，共同制定融资方案，全力服务客户多样化融资需求，充分揭示信贷风险，提出缓释措施，源头管控客户融资全流程中可能存在的风险。二是优化办贷管贷机制。健全“立项会”机制，通过建立内部长效沟通机制，推动支行和前中后台积极发挥集体智慧作用，共同解决重点难点信贷事项，提高办贷效率。三是建立信贷人员全辖统筹使用机制。持续充实完善信贷人才库，集中全辖业务骨干集中攻克重大项目，打造一支能力突出、善于创新、勇于担当的“三农”金融服务队伍。四是优化绩效考核机制。聚焦业务发展重点领域和薄弱环节，挂钩月度预发绩效工资，加大业务指标考核奖惩力度，提升上下行间、部门之间、部门及支行部门间的协同质效。五是优化人才培养机制。常态化“四学”长效机制，不断丰富各条线培训方式，着力培养复合型专业人才，全面提升干部员工的政治素质、理论水平、履职发展能力。健全赴先进行学习交流机制，不断开拓员工视野，丰富业务发展实战经验。常态化职称认定工作，建立考取高水平专业资格证书和系统内各条线业务资格证书奖励机制，激励员工积极提升各领域技能。建立部门间横向、上下行纵向的适度人员流动机制，加强实践锻炼、更新知识、迭代技能，在边干边练中锻炼人才。
2.支行集约化扁平化措施
一是明确支行职能定位。各支行定位为服务、维护客户的一线平台，做好客户营销与维护，强化贷后管理职责，积极开展辖内金融政策宣传；推动支行精简职能上收分行，如部分行政、财务、后勤等综合性工作，统一上收分行集中处理，实行集约化管理，支持支行全力提升服务客户效能。二是支行编制估算。根据当前业务规模、管理难度、工作量大小等因素，对支行分三类进行定员定编管理，以近三年各支行日均贷款余额、日均存款余额、FTP利润、有贷客户数、贷款质量5项指标，按照一定权重比例，运用秩和比法①综合计分排序，确定一、二、三类行人员编制。三是优化部门和岗位设置。推动支行开展对客服务一体化改革，一二类支行部门统一为2个部门，三类行则不分设部门，实现人员整合。基于柜面人员实际工作量和一体化对客服务需要，由柜面人员与客户部人员合并办公，承担客户营销职责，包括客户基础信息维护职责、数据报送职责、反洗钱职责等。
三、几点建议
一是建立健全配套制度机制。机构集约化扁平化会带来管理层级、管理链条、管理幅度的多方优化，尤其支行人力资源进一步向业务发展倾斜后，会对现有内控、审计、监督模式提出挑战。例如，岗位不相容机制、“上对下”综合检查机制等，对职能设置的全面性要求，一定程度上制约了人力资源的灵活整合配置，可在机构编制、职数控制、岗位设置、考核机制等方面采取适度放权等措施，进一步提高省级分行自主性和适应性。二是精简优化基层行职能。机构层级越低越接近市场一线，“以客户为中心”理念越要求属地行更加突出业务发展职能，进一步简化非业务职能，比如上收工作在省级分行如何集中安排，总行有关部门管理要求如何细化落实，风险概率与管控成本如何合理匹配等，需要自上而下，从强化公司治理层面，对基层行的业务营销、风险管控、运营保障、监督检查等职责要求进一步优化。三是强化数字农发行建设。加大数字农发行建设的投入力度，系统规划建好各类“入口统一、界面简约、操作友好、维护便利”的信息科技平台，充分利用智能AI、大数据、云计算、移动通信等技术，形成更加便捷的业务操作系统、更加规范的数据信息平台、更加灵活的移动互联接口，加强科技赋能，为各级行开展经营管理分析，提供有力的决策分析工具。
注：
① 秩和比法是指表中行或列的秩次合计的平均值或加权平均值，是一个非参数计量的综合指数，通过秩的转换，获得无量纲的统计量，对评价对象的优劣进行排序，进而进行分档处理。
