「摘要」随着农发行八项改革的深入推进，县级支行对客服务得到质量与效率“双升”，但“部门银行”问题始终未能得到真正解决。本文通过试点调研，探索县级支行对客服务一体化实践的可行性，梳理存在问题，结合实际提出对策建议，旨在进一步提升对客服务和内部管理质效，助力打造更加适配的现代化金融服务治理体系。
「关键词」对客服务 一体化 农发行 探索
党的二十大报告强调，要深化金融体制改革。推进县级支行对客服务一体化是农发行正在实施的“八项改革”之一的运营集约化改革的重要任务，是农发行贯彻落实深化金融体制改革、提升服务实体经济能力的重要手段。根据主题教育工作安排，农发行甘肃省分行认领并开展“县级支行对客服务一体化”专项调查研究课题，探索使用挖掘内部潜力方式提升县级支行对客服务质效。
一、推行县级支行对客服务一体化调研背景和意义
金融业属于服务行业，对客服务是金融业的基础工作。作为专门服务乡村振兴的政策性银行，农发行业务的主战场在县域，提升县级支行对客服务水平、为客户提供多元的优质服务不仅是提升经营质效的基本要求，更是农发行深入践行金融工作人民性的重要体现。
（一）推行县级支行对客服务一体化是深入践行习近平总书记关于金融工作重要论述的具体行动。习近平总书记强调“金融工作要紧紧围绕服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革三项任务”，指出“金融要把为实体经济服务作为出发点和落脚点，全面提升服务效率和水平，更好满足人民群众和实体经济多样化的金融需求”，要求“坚持以市场需求为导向，积极开发个性化、差异化、定制化的金融产品”。县级支行对客服务一体化，能够把农发行前中后台客户营销服务、项目调查评估、资金投放支付、贷款存续期管理等各业务环节和各业务流程在县级支行层面做最大整合，有利于增强服务实体经济发展的能力，有利于加强流程银行建设、提升办贷管贷质效，有利于加强合规风控管理，有利于整合资源为客户提供优质高效服务，能够更加充分地发挥农发行政策性金融职能作用。
（二）推行县级支行对客服务一体化是农发行践行以人民为中心发展思想的重要举措。党的二十大报告强调，要坚持以人民为中心的发展思想。随着农发行核心业务向产业链上下游不断延伸，客户更加注重服务品质和服务体验，对定制化、个性化、一站式的服务需求也更加强烈。县级支行作为全行经营管理的神经末梢，对客服务最直接也最具体。推行对客服务一体化，其实质就是践行以人民为中心的发展思想，把客户满不满意作为检验金融支农质效的第一标准，注重从政府部门评价中、从客户企业口碑中、从社会公众反响中发现问题、改进提高，确保产品、流程、资源、渠道、服务整体向金融支农一线聚集，切实提高对客服务的水平和成效，不断增强金融服务的粘合性和契合度。
（三）推行县级支行对客服务一体化是适应建设现代化农业政策性银行的现实需要。建设现代化农业政策性银行是农发行的宏伟愿景，提升县级支行对客服务能力是建设现代化政策性银行的应有之义。钱文挥董事长在2023年年度工作会议上指出，“要强化定位优化布局，实施扁平化管理，强化二级分行经营发展基础平台功能，突出支行服务客户一线平台功能”。推行对客服务一体化，就是要通过内部治理能力再造，为客户提供多元化模式服务，打造联接资金、数据和客户的数字化农业政策性金融生态圈。从外部看，打造开放式一体化办公场所，能让客户沉浸式感受一体化办公在空间上对对客服务全流程的融合和重塑，提升现代化农业政策性银行的对客服务美誉度。从内部看，对客服务一体化是以客户为中心、运营集约化和人力资源三项重点改革任务持续在县级支行向纵深推进，深化改革系统性、协同性和贯通性的重要抓手。从成效看，在符合内控要求的前提下，通过对客服务一体化优化整合客户部和综合部对客服务流程，实现部门间场地互用、职能互补、流程互连，推进由部门银行转变为流程银行，释放柜面人员资源用于增强客户营销和服务力量，促进提升现代化农业政策性银行的对客服务知名度。
二、甘肃分行县级支行对客服务一体化试点路径
习近平总书记强调，试点是改革的重要任务，更是改革的重要方法。为了确保县级支行对客服务一体化这项改革工作能够蹄疾步稳地推进，在大面积推开后少走弯路，总行选定在甘肃等五个省级分行先行试点。
（一）高站位谋划，定方案明思路把准试点方向。甘肃分行迅速组建试点跨部门柔性工作团队，成立试点工作专班，选择了基础条件较好、已实现开放式办公的肃州区支行和景泰县支行开展一体化试点工作，制定印发试点方案，建立融合培训资源库和“周学习”制度，确定“加强管理、培养人才、配置资源、完善制度”的整体试点目标，按照“设计思路—试点践行—梳理总结—优化思路”的动态循环式试点机制稳步推进试点工作走深走实。
（二）高标准推进，统筹推动要素初步融合。试点行客户部和柜面试点人员成立临时“对客服务组”，由分管信贷业务的行领导任组长，负责一体化融合工作的整体推进。一是整合硬件设施布局。重新规划布置客户休息区、VIP室等功能区域，为客户经理和柜面人员联合办公提供必要场所。二是优化人力配置。采取差异化人员融合，对客户经理和客户数量相对较小、营业大厅面积较大的景泰县支行试用客户经理营业大厅固定式办公，对客户经理多、客户数量大、柜面工位有限的肃州区支行尝试客户经理轮值式办公，尽可能扩大辐射客户范围。三是厘清工作职责。结合行内人员实际，将参与融合柜面人员承担的财务、工会等工作交由综合部其他人员承担（见表1），省分行为试点行单独建立大集中业务和财务集中核算等非现场监测台账，时刻关注剥离业务质效。四是分步实施业务融合。在确保柜面对客业务妥善处理的前提下，先行着手承接对信贷专业要求不高、无需指定准入资质、能够快速上手的简单信贷工作。整理《高频大集中业务客户经理操作流程》，为客户经理全面、直观的展示部门间配合柜面业务流程和对应规章制度，彻底消除部门间配合“梗阻”。探索“走出去”融合模式，客户经理和柜面人员“结对子”，每周抽出一到两个半日，共同走访客户，现场学习信贷知识，同步为客户提供信贷和支付结算一体化服务。
（三）高质量落实，一体化试点成效初显。一是客户体验不断提升。以流程多、环节复杂的账户开立业务为例，和柜面人员“零距离”后，客户经理更加熟悉账户资料审核要点，资料收集时间缩短近三分之一，过去差错率居高不下的核心业务系统尽职调查待办任务录入环节准确率也明显提升。柜面业务节约了部门间远距离传递资料和反复电话沟通确认耗费的时间，平均柜面办理时长缩短20-30分钟，客户需求响应速度得到提升。二是人力资源初步释放。柜面人员可承担增值税发票查验、信贷通知书制作、客户基础信息查询、简单信贷报表填报、各类信贷资料协助收集等工作，为客户经理分流综合性工作。三是人员业务能力双向提升。“走出去”实践以来，试点行柜面人员跟随客户经理共同前往贷款企业，了解企业经营和项目建设情况，学习并参与贷后管理等工作，解决了部门间制度壁垒和短期内碎片式学习质效难以支撑实践的问题。客户经理对渠道功能、支付结算等业务的认知也更加清晰，试点积极性高涨。
（四）高起点深化，推动对客服务一体化达到“一子落、全盘活”的综合效应。对客服务一体化抓住了进一步深化县级支行改革的牛鼻子，通过持续深入推进试点，将会取得更加明显的综合效应。一是助力深入推进客户分类分级管理。以一体化为契机落实客户差异化服务，优先对央企、重点国企等提供一站式、定制化的管家式服务，真正形成前中后台会商诊断机制，践行“倾心为农、客户至上、协力高效”的服务文化理念，提高客户黏性。二是提高展业吸客能力。通过一体化联合式对接客户，从“等客上门”转向“走出去”主动对接，面对面掌握客户信息，挖掘客户在渠道和支付方面的潜在需求，有针对性的推广银企直联、场景建设式收单、代扣代缴等增值增量业务，用全触角式服务提升获客、活客、留客的核心竞争力。三是提升对客业务质效。通过一体化优化劳动组合提升对客业务处理效率，缩短产品和服务的交付时长，降低业务时间成本和人力成本。让柜面视角渗透客户全流程管理，整合客户物资流、资金流、信息流，从收支分户账上还原完整支付链条，定位上下游交易对手，发现潜在客户群，为客户营销、产品创新及客户关系维护、管理决策提供信息支持。四是培养一专多能型人才。一体化能彻底打破部门间业务隔阂，让客户经理和柜面人员全面接触对客全流程业务，扩大轮岗的岗位选择范围，解决人员管理中“不专业、不精细”问题，加快人才强行计划在支行落地。
三、县级支行推行对客服务一体化亟待解决的问题
习近平总书记强调，我国金融业的市场结构、经营理念、创新能力、服务水平还不适应经济高质量发展的要求，诸多矛盾和问题仍然突出。从2个月的试点和调研情况看，一体化大致可以分为“浅融合”和“深融合”两种模式。
浅融合一体化是指通过客户经理和柜面人员在营业大厅联合办公实现场地融合和简单的人员融合，以疏通现有柜面业务流程中的部门间枢纽和环节堵点、减少部门间沟通时间和让客户少跑路为目标，柜面人员可承担增值税发票核验、通知书制作等几乎不涉及责任的少量纯操作性工作。浅融合一体化质效主要体现在客户体验方面，几乎无需修改现行规章制度，但释放的人力资源有限，对信贷业务的助力范围有限。
深融合一体化除了场地融合和人员融合外，其核心是业务深度融合。将现有2名柜面人员从综合部划入客户部，将县级支行客户部和综合部的人员和业务划分标准从“信贷和非信贷”变更为“对客与非对客”，柜面人员将承担和参与更大范围的信贷工作，彻底打破部门间隔阂，融合质效同时体现在客户体验和内部管理方面，但在实践中将面临制度制约等各方面的问题：
（一）现行相关制度规定亟需调整。现行制度和业务流程设计视角均发自条线内部，对操作主体的表述多以“信贷人员”“客户经理”“柜员”“柜面主管”等进行明确定位，隔离了部门间业务互通的可能性。一体化制度建设尚属空白地带，融合领域、操作流程等均需从零开始探索。柜面人员划转至客户部后，原岗位B角留在了综合部，交接等问题需要重新规划。核心业务系统和新信贷系统未互通身份建立权限，部门间无法获取基础信息，融合工作操作可行性受限。
（二）从业人员能力素质亟待提升。一体化后县级支行对客服务工作将向着高标准、专业化、精细化方向迈进，对人员的工作能力提出了新的更高要求：行领导在管理统筹方面要站在更高的角度全面思考发展、安全、队伍建设，兼顾不同条线、不同性质的工作时效和质效；柜面人员和客户经理在知识储备方面需同时掌握柜面和信贷领域基本规章制度和操作规程，兼具底线意识和灵活思维；综合部人员需要有能力承接剥离出的财务、工会等非对客业务，对县级支行全体人员均是不小的挑战。
（三）考核激励机制需优化调整。一体化对柜面人员的基本定位是“协助”，多从事的是辅助性、综合性的信贷工作，质效难以精准剥离和考量，无对应适用考核条款，“多劳多得”难以实现，在晋升竞争中将依然处于“弱势”。
（四）柜面操作存在一定风险隐患。一体化后，柜面人员和客户经理将承接更多的业务品种，在更多的系统中拥有不同的身份和操作权限，对应的不相容岗位制约、业务流程制约和内控管理要求更为细致和复杂，主、客观原因导致的操作性风险发生概率随之增加，对“机控”“技控”的需求将进一步加大。
（五）网点硬件设施亟需更新。各县级支行拓展的小微企业和贷款企业上下游客户数量逐年增加，未经预约的临时性业务需求也时有发生；在贷款投放等特殊时点，账户开立业务密集，客户排队等候情况更为严重。一体化后所有柜面业务和多数信贷业务均在营业大厅办理，现有营业大厅功能分区、业务办理和等候区域舒适度较同业金融机构还有一定差距。除网上银行渠道外，其他业务均需通过柜面途径办理，客户更为广泛的自主办理业务需求暂时无法满足。
（六）一体化工作机制亟需探索创新。目前的对客服务一体化，其核心是用重组县级支行人力资源和工作任务的途径提升人均工作效率，但在支行业务总量不变的情况下，人力资源释放总量依然存在上限，面对持续提升的精细化工作要求，一体化管理也需要不断“升级”。
四、推进县级支行对客服务一体化的对策建议
习近平总书记强调，改革是循序渐进的工作，既要敢于突破，又要一步一个脚印，稳扎稳打向前走。面对深融合模式面临的一系列问题，必须要坚持运用党的创新理论蕴含的世界观和方法论，坚持人民至上、坚持问题导向、坚持系统观念、坚持守正创新，统筹合规、创新、发展和务实，科学探索“有根有据、合情合理”的解决措施。
（一）加大改革力度，突破现行制度和操作制约。一是修订对客服务规章制度体系。从一体化视角、以跨部门思维重塑对客服务相关制度办法，明确一体化岗位职责，建立一体化制度体系。在推行初期赋予县级支行对客服务模式自主选择权，在一定期限内可逐步适应和扩大一体化融合领域。二是调整柜面人员专业岗位归属。将柜面人员从“财会经理”划转至“客户经理”范畴，将“客户部”升级为“客服部”，用最小的成本打破现有信贷业务对操作主体的“禁锢”，为柜面人员合规参与信贷工作“正名”。三是“三个一”人员配置。县级支行原则上由一名分管行领导、一名柜面主管和一名柜员负责日常柜面对客业务，原分管客户部门的行领导负责统筹一体化融合管理工作推进和常规柜面业务管理，客户部增设一个部门副主管岗位，原则上由符合资质的柜面主管担任，业务量大的县级支行可按需增加一名柜员。在确保平稳交接和业务质量的情况下剥离柜面人员承担的部分耗时长、时效性要求高的内部非对客业务，为核心业务系统和新信贷管理系统开放一定的基础信息查询权限，客户经理和柜面人员除履行原岗位职责外，在行领导的统筹安排下承接指定一体化融合对客服务工作。四是合理统筹柜面人员交接。结合不相容岗位制约要求，可做如下探索式规划。方案一：客户部内部交接。柜员→不管户的信贷综合岗，柜面主管→分管行领导，行长监交。柜面人员分担部分信贷工作后，信贷综合岗将承担的管户工作交由其他客户经理，专注综合性信贷工作，同时担任柜员B角。方案二：跨部门交接。柜员→综合部人员，柜面主管→综合部人员，行长监交。县级支行行长从全行角度整体统筹人员管理，继续由综合部人员承担柜面B角，承接临时性柜面工作。方案三：管理行统筹交接。由省级分行或二级分行统筹辖内柜面人员临时调配与代班，利用即将上线的智能重控柜预约交接功能实现特殊情况下的应急交接。五是优化多人操作业务流程。由于多数县级支行柜面都是2人配置，一体化后多人交易执行将不再便捷。营业网点应全面使用生物识别技术替换传统库房和保险柜钥匙，解决钥匙双线交接带来的人员数量刚需问题；改造验印强制通过、全机构查库、印控仪装章等多人交易和场景设置，变为双人操作流程，或将最后的审核环节上收，为推行一体化创造全面可行性。
（二）坚守合规底线，确定一体化三张业务清单。一是负面清单。以监管部门刚性约束和行内对客服务流程制约为前提，先行梳理融合负面清单，划定一体化合规边界。二是柜面人员正面清单。以不发生实质性操作风险为基础，以条线职能互补为目标，以协助开展信贷工作为要求，结合后续手持机具上线后“走出去”提供上门对客服务的必然趋势，可探索实践六大重点方向融合工作，主要包括：1.客户营销：现场和非现场的产品宣介和政策宣传。2.资料收集：贷款申报、评级、授信、用信、放款和基金申报、支付等基础信贷资料的收集与审核。3.客户信息查询：通过企业信用信息公示系统、企查查、信用中国、裁判文书等途径查询客户基本信息。4.协助撰写信贷报告：撰写各类信贷报告中客户基础信息部分，包括项目概述、借款人评估、项目建设评估与条件评估等内容。5.贷后/投后管理：作为B角协助管户客户经理参与查库等贷后/投后现场检查，到抵押物登记机关查询抵押物登记情况。6.其他综合性信贷工作：查验发票、制作提示付息/还款通知书和提示收益/回购还款通知书、报送简单信贷报表、承接资金头寸管理等。三是客户经理正面清单。客户经理以提升综合对客服务能力为方向，在柜面和柜员共同向客户提供对客服务：1.柜面客户接待：使用规范化的柜面服务礼仪和服务语言，完成客户接柜、引导、填单指导和柜面业务资料审核。2.畅通柜面业务操作：熟悉重点业务柜面流程，第一时间准确完成核心业务系统推送的待办和网银落地审批任务。3.渠道对接：熟悉渠道功能，根据客户需求精准定位渠道需求。4.柜面客服：解答客户日常柜面业务疑问。
（三）强化能力适配，加大基层人员培训力度范围。一是加大复合型专业人才培养。提升客户经理和柜面人员专业知识、营销服务、风险防控、协调沟通、数据分析、团队合作“六大核心能力”，培养“投、管、支、收”复合型人才。二是强化专业学习培训。利用“E学院”等平台建立一体化专题培训资源库，作为指定基础学习内容供全行员工开放式学习。管理行每年有针对性的组织客户、信贷、合规、计财、运营等部门，面向县级支行开展联合式对客服务专题培训，不断强化基层业务能力。三是灵活开展“互学”。客户经理和柜面人员扩大日常学习和业务接触范围，从日常积累中逐渐培养多元化工作思维。鼓励客户经理和柜面人员参加各类行内外从业准入考试，取得从业资质。
（四）坚持守正创新，科学配套考评激励机制。制定客户经理和柜面人员履职指引，从业务水平、服务水平和风险防控等维度优化柜面人员考核指标，明确辅助性信贷工作的工作职责和尽职标准，肯定柜面人员贡献的服务效益、保障效益和支撑效益，从工作量、差错率、客户评价等角度量化柜面人员一体化工作质效，为“多劳多得”的实现提供制度保障，为一体化深入推行创造内生动力。
（五）强化精细管理，夯实对客服务基础。一是强化科技支撑。上线智能重控柜，简化柜面重控操作流程，压缩内部业务处理时限。配备客户自助机具，植入客户账务信息查询、对账单/回单打印等基础功能，分流柜面业务，进一步拓展柜面人员投入一体化融合的精力和时间。二是强化风控管理。以技术赋能驱动风控场景设计，将一体化内控和岗位制约刚性嵌入各操作系统，最大程度降低操作风险隐患。探索建立一体化风险防控预警体系，系统间出现异常身份和操作时及时推送预警信息至管理人员或上级行，丰富数字化与智能化风控模式。三是加强基础管理。提升基于对客服务场景的数据洞察能力和数据挖掘能力，为一体化后多元化客户信息分析需求提供支撑。
（六）提升服务体验，升级营业场所硬件设备。合理统筹营业大厅建设，留出足够的区域为柜面人员和客户经理设置工位，扩大场地融合范围。持续提升休息等候区和业务办理区的舒适度，缓解客户排队等待及业务办理期间的焦虑情绪。设置洽谈室、VIP室等独立会客空间，用于洽谈涉及商业秘密等方面的业务，为不同的业务需求提供配套的金融体验感。强化大厅业务引导和分流，清晰展示营业大厅中柜面人员和客户经理的业务受理范围，明确客户动线，引导客户至正确柜台办理对应业务，防止客户在等候期间产生“柜面人员即柜员”的理解误区，杜绝由此引发的潜在声誉风险。
（七）优化调整业务，探索县级支行职能上收。市级分行强化区域专业中心和资源配置中心职能，在重点项目尽职调查、财务资源配置等方面为县级支行提供专业化和穿透式服务。县级支行作为服务客户一线平台，比照同业金融机构上交可实现统管的财务管理、固定资产管理等非经营性职能，减少县级支行工作总量，为一体化的实施推进提供长远动力。
